مرحباً بك في أكبر دليل شركات عربي للشركات الأميركية والعالمية.

   
    
Tap To Call

دليل الشركات The Secrets Of Strategy - Part 2 Of 2

أسرار الإستراتيجية - جزء 2 من 2

The Secrets Of Strategy - Part 2 Of 2


The Secrets Of Strategy - Part 2 Of 2

بالطبع سمعت بأنّ متى أنت تعمل الذي عملت دائما، أنت ستحصل على من المحتمل الذي أصبحت دائما. في هذه الحالة التي وسائل تلعب اللعبة التكتيكية: المجيء بالمقبول -- أو أسوأ -- خيارات مريحة وتعدمهم بينما يسمح وقت له. من المحتمل، ما أنت ستصبح عمل كالمعتاد، وأشياء ستكون. . . حسنا، هم سيكونون لطيفون. لكن "الغرامة" قد لا تكون ما أنت بعد، وأنت تقرأ من المحتملسلسلة دعت "كيف يخلق الإستراتيجيات التي تعمل" لذا أنت يمكن أن تفعل أحسن -- ربما أفضل بكثير. . . وإذا أنت راغب لأخذ البعض يوقّتون ويعملون واجبك المدرسي: البحث، تحقيق، تحليل، تأليف، وتنشيط الإستراتيجية -- أنت يمكن أن تضيف قوّة أكثر بشكل مثير إلى كل واحد من وسائلك الفردية، وتثوّر كامل عملك فعلا. في بداية هذه السلسلة أنا شوّفتك كيف لبدء عملية إختيارسوق يسيطر على عمل وإستراتيجية تسويق. إنّ الخطوات الأولى الأربع: - وضع رؤيتك - يتجمّع إستخبارات بيئية وتنافسية - يجرد من القوى والضعف منظمتك - تجيبان سؤال الإستراتيجية العالمي غطّيت أولئك في أسرار الإستراتيجية، يفترق 1. في هذه المقالة سأغطّي الخطوات القادمة الأربع: - يؤسّس أهداف حاسمة - نسبة وأصنّف "مجدّيك" - يجاري عواملك الداخلية والخارجية لتمييز البدائل الإستراتيجية - يختار إستراتيجيات التأثير الأعلى للتطبيق تؤسّس إستراتيجية أهداف حاسمة سياقية. هذا يعني بأنّك يجب أن لا تعمل أيّ نوع من القرار الإستراتيجي -- يختار إستراتيجية أي على الإستراتيجية بي، على سبيل المثال -- بدون مكان أولسياق بالأهداف الحاسمة. إنّ الكلمة حاسمة من decidere اللاتينية، التي تقصد القطع. الأهداف الحاسمة الأهداف التي قطعت فرص العمل غير ذات علاقة والتفاصيل الصارفة للإنتباه. يعرّفون حدود الجهود والإتّجاه شركتك، ويؤسّسون الإجراءات التي فيها أنت ستقيس نجاحك. هذه الخطوة أن تختار أهداف حاسمة شركة، النيل الذي منه سيعني رؤيتك بدأت أن تصبححقيقة. هذه الأهداف أو الأهداف يجب أن تتعلّقا بالتالي: في ماذا يسوّق ستعمل؟ ماذا حصة سوق سعندك؟ هل أنت ستكونلاعب هامشي معنسبة مئوية صغيرة ,لاعب كبير معجزء هامّ من السوق، أو هل تسيطر على سوقك وتسحق كلّ المنافسة؟ أين تشتغل بشكل جغرافي؟ هذه روابط السؤال تعود إلى قضية حصة السوق؛ أنت قد تهيمن على السوق محليا لكن تكونلاعب صغير قوميا. ما مقدار الدخل والربح ستكسب؟ أهداف الدخل الأكبر سيكون عندها حاجات إستراتيجية مختلفة. الذي تأثير هل عملك سيكون عنده على صناعتك، جاليتك، عالمك؟ كيف تغادر عملك؟ هل تدير العمل وفي النهاية ينقلهو إلى أفراد العائلة؟ هل تبيعه بشكل خاص؟ هل تظهر علانية؟ هذه أمثلة أنواع الأهداف التي تشكّل شركتك. تخلق الأهداف الحاسمة السياق لبدائل الإستراتيجية تولّد. النسبة وتصنّف "مجدّيك" سابقا، حلّلت بيئتك الخارجية وقوك وضعفك الداخلي. يقدّر الآن ويصنّف العوامل الأكثر أهمية. قيّم كلّ عامل خارجي: هل هي فرصة ستستغلّها ,تهديد الّذي سيدافع عنه ضدّ، أو هل ببساطة شيء محايد أنت يمكن أن تهمل بسلامة؟ يعمل نفس لعواملك الداخلية: هم قوى للتمويل على، ضعف أيّ كثير يكون يعزّز أو outsourced، أو شروط محايدة؟ يستعمل أهدافك الحاسمة كa دليل، يختار بين الفرص المحتملة وتهديدات وقوى وضعف، تلك العوامل تعتبر ناقد إلى نجاح عملك. (يهمل العوامل المحايدة. ) يجمّع العوامل الحاسمة إلى داخلية وخارجية. قدّر كلّ عامل داخلي من. 01 إلى. 99 مستند على أهميته المحسوسة إلى عملك. المجموع يجب أن يبلغ 1.0. يعمل نفس للعوامل الخارجية. إختر العليا الخمسة إلى عشر عوامل داخلية وعوامل خارجية للمجاراة. جار عواملك الداخلية والخارجية لتمييز البدائل الإستراتيجية الذي يجاري الحاصدات كلّ عامل داخلي بعامل خارجي، توليدإستراتيجية ذات العلاقة فعلا. أي منتج برامج قد يجاري قوّة داخلية مثل المرونة بفرصة خارجيةقانون جديد فيتعلّق بالصناعة، ناتجبديل إستراتيجي إلى إعادة يشكّل البرامج ويزوّد الحلول إلى المتطلبات القانونية الجديدة. ,أو مزارع بطّة قد يجاري قوّته الداخلية لتربية الخبرة بفرصة خارجية التي تطلب أطعمة البروتين العالية القليلة الدسم أن تنتجإستراتيجية تبيع بطّة سمينة منخفضة. القوى متناظرة بالفرص أن تخلق لذا إستراتيجيات. هذه عموما خيارات قوة رفعك الأقوى الأعلى. تجاري القوى بالتهديدات لخلق الإستراتيجيات إس تي. هذه يستعمل أصولك الطبيعية لتقليل التهديدات الخارجية إلى مجرى العائدات الحالي وموقعك التنافسي الحالي. لكن منذ أفضل دفاع في أغلب الأحيانمخالفة قوية، أنت قد تجد نفسك ترجع إلى لذا إستراتيجية -- نموذجيابديل أفضل. تستعمل الإستراتيجيات دبليو أو فرص خارجية لتقليل تأثير الضعف الداخلي. بالطبع، أنت قد تختار ببساطة أن تضع مصادرك إلى مناطق القوّة وعوامل outsource الضعيفة. إستراتيجيات دبليو تي الأضعف من الكلّ: صمّمت النظرات الدفاعية لتقليل الضعف الداخلي أو التهديدات الخارجية. ضروري أحيانا لحماية مجرى العائدات الضعيف، هناك نظرات أكثر قوّة أخرى في أغلب الأحيان التي تأخذ الفائدة الأفضل من قوى الشركة. هذه العملية تدعى مجد في أغلب الأحيان، سمّى لأربعة من أنواع العوامل الداخلية والخارجية. أفضّل دعوته سكّير، منذ الخيارات الأقوى سوف لن يعير إنتباه كثير إلى الضعف. في فلسفة عملنا الذي أنت ستحرز تقدّم أكثر بسرعة أكبر بتضخيم وإستغلال قوك وoutsourcing -- أو يهمل -- المناطق في أي أنت ضعيف. الإستراتيجيات المعيّنة المنتقاة للتطبيق في هذه النقطة العديد من الناس يختارون إختيار بشكل حدسي أيّ إستراتيجيات للمتابعة. الآخرون قد يفضّلون جلب الصرامة إلى العملية الكبيرة. تدمج هذه الخطوة النهائية تحليلاتك الشخصية المختلفة إلىإطار معرّف، يعطي كلّ إستراتيجيةنتيجة تأثير إستراتيجية. قارن بدائلك الإستراتيجية الجديدة إلى قائمتك من العوامل الحاسمة لإيجاد تلك العوامل أثّرت عليها بكلّ إستراتيجية. لكلّ مباراة، يصنّف جاذبية الإستراتيجية نسبة إلى العامل من 1-4 (ليس 1 جذّاب، جذّاب جدا، جذّاب 3 إلى حدّ معقول، جذّاب جدا) ويضربه بتقدير العامل (01 -. 99). إجمع كلّ الأعداد كبيرة لتلك الإستراتيجية إلىمجموع "نتيجة تأثير إستراتيجية." أخيرا، يختار ك تذهب إستراتيجيات أمامية مستندة على أعداد كبيرة التأثير الإستراتيجية الأعلى. هذايطلب عملية بالعديد من الخطوات، لكنّه حسنا يساوي الجهد. الإستراتيجيات التي تخلق ستستغلّ أعظم من فائدة قوك وفرصك، بينما تحميان شركتك بفاعلية أكثر ضدّ التهديدات والضعف. هم سيزوّدون شركتك بقوة الرفع للإستفادة إلى أبعد الحدود من أصولك، موقعك التنافسي وأسواقك، كلّ بينما يأمّن إستراتيجياتك متّسقة مع رؤية وأهداف شركتك. الملاحظة المهمة لإستراتيجية رجال الأعمال مهتم ب: خلق إستراتيجيةلمدة طويلة طريق لعزق، ويذهب أكثر بكثير بيسر عندما تعرف ما أسئلة لسؤال وفي الذي سلسلة. للجعل الأمر أكثر سهولة عليك وفريقك الكبير، خلقت خارطة إستراتيجية النمو. هذا البرنامج من المخطّطات الإنسيابية، أسئلة، قوائم تدقيق، وعمليات مفصّلة تأخذك خلال كامل تعاقب تقييم بيئاتك الخارجية والداخلية، وتزوّد كلّ الخطوات وتشكّل ضروري لتوليد الخيارات المتناظرة، ونسبة، رتبة ومنتقاةقوة رفع عالية، إستراتيجية نمو عالية. (c) بول ليمبيرج محفوظ الحقوق. جميع الحقوق محفوظة من قبل: بول ليمبيرج -

أسرار الإستراتيجية - جزء 2 من 2

The Secrets Of Strategy - Part 2 Of 2