مرحباً بك في أكبر دليل شركات عربي للشركات الأميركية والعالمية.

   
    
Tap To Call

دليل الشركات The Secrets Of Strategy - Part 1 Of 2

أسرار الإستراتيجية - جزء 1 من 2

The Secrets Of Strategy - Part 1 Of 2


The Secrets Of Strategy - Part 1 Of 2

أي دليل تدريجي إلى خلقإستراتيجية النمو مستندة على حالتك الحالية وإمكانياتك المستقبلية. أنا سأراهن بأنّك تفكّرك عندكإستراتيجية. وحسنا أنت قد، لكن الإستراتيجية كa مفهوم مثل الحبّ: المفهوم الصغير والمستعمل الكثير. العديد من الأعمال التجارية (والتي تتضمّن رجال الأعمال الصغار، شركات كبيرة، غير أرباح، منظمات جالية، حكومات، إن جي أو إس. . . الأعمال) لا تعرف ما إستراتيجية حقا، ولا كيف أن تصبح واحد. وحتى إذاك تعمل، في الحقيقة، هلإستراتيجية -- هي الصحيحة الواحد؟ أفضل الواحد؟ هذا مهم جدا -- معلّم تسويقي جاي إبراهيم يقول -- وأنا أوافق --إستراتيجية متفوّقة التي نفّذت بشكل سيئ ستضربإستراتيجية سيئة نفّذت حسنا، أيّ يوم. من السّهل قول، "هذه مادة شركة كبيرة. نعرف ما نحتاج -- الذي يجب أنّنا نعمل كلّ العمل الإضافي." بينما"إستراتيجية أقل" مجموعة لتسويق الوسائل قد تعمل حسنا وتعطي نتائج جيدة، هل يأخذ عملك في أفضل إتّجاه؟ أنت قد تجعل مال، لكن هل تجعل أكثر المال محتمل؟ هل يمكن أن جناح آخر من الوسائل يطبّقإستراتيجية متفوّقة تنتج أفضل بكثير تنتج؟ الذي يجلبني إلى حدّ هذه المقالة جزئين: كيف يصوغ إستراتيجية. في الكلمات القادمة الـ1500، سأقدّم نصف أوّلنظام أساسي لتمييز إستراتيجيات التأثير العالية في عملك. (فقط النصف الأوّل؟ نعم. بينما أجاهد لجعل هذا بسيط بقدر الإمكان، هو ما زال يأخذ قليلا توضيح، ويمقت المحرّرين والقرّاء مقالات طويلة على حدّ سواء! ) يفترق 2 لذا سينهيان الخلاصة، ويلزمان مستقبلا، أنا سأناقش كلّ مكوّن نظام في التفصيل الأدق. دع إبدأ معتعريف عامل من الإستراتيجية. الإستراتيجية المبدء التوجيهي الذي فيه مستندةسلسلة القرارات المربوطة بخصوص الإختيار وإنتشار المصادر والوسائل، التي غرضهم يدركتتصوّران وتنجزان أهداف حاسمة فيبيئة تنافسية ومتغيرة. هذا التعريف يخبرنا بضعة أشياء: * غرض كلّ القرارات الإستراتيجية تنجز رؤيتك و"حاسمة" أو حرجة لتصميم الأهداف. * إستراتيجية حول إختيار المصادر والوسائل المعيّنة للحصول على النتيجة المطلوبة. * إستراتيجية ليست ساكنة؛ هي قرارات فيسلسلة، وتتطوّر بشكل مستمر بمرور الوقت. * إستراتيجية واسعة ومهيمنة. بذلك في العقل، هنا الخطوات الـ8 في صياغة الإستراتيجية: 1. ضع رؤيتك 2. تجمّع إستخبارات بيئية وتنافسية 3. إجرد من القوى والضعف منظمتك 4. إختر "إستراتيجيتك الكبيرة" 5. أسّس أهداف حاسمة 6. النسبة وتصنّف "مجدّيك" 7. جار عواملك الداخلية والخارجية لتمييز البدائل الإستراتيجية 8. إختر إستراتيجيات معيّنة للتطبيق بالطبع، هناك خطوة أخيرة واحدة: يحوّل إستراتيجيتك إلى خطط اللعبة والوسائل، وينفّذ. نحن لن ندخل ذلك في هذه المقالة. إخط 1. أسّس رؤيتك. يعقّد الناس فكرة الرؤية. أي رؤية ببساطةوصف قصّة كم تريد الأشياء لكي تكون في المستقبل. بعض الناس يمكن أن يخبروا هذه القصص بسهولة -- يعرفون بالضبط حيث يريدون لكي يكونوا وما هو س"يشاهد" مثل. يحتاج الآخرون إلى مساعدة. أفضل نظرة أن تجيبسلسلة الأسئلة بخصوص ما منظمتك تعمل، التي هي زبائن أو مستفيدون، ما تأثيره، هكذا كبير هو، أين هو، هكذا يشتغل، عندما كلّ هذه الأشياء ستحدث، وهكذا. كنتيجة لإجابة هذه الأسئلة، رؤيتك ستظهر. بالطبع، أنت قد عندكرؤية. إذا كان الأمر كذلك، الآن الوقت للتأمين بأنّه ذو العلاقة والقوي. إنّ إختباررؤية جيدة إذا تلهم؛ ليس فقط أنت وفريق إدارتك، لكن كلّ أصحاب حصصك: شركائك، مستخدمون، زبائن، مستثمرون، باعة، دائنون، جاليتك، حكومتك وربما عامّة الناس. أي رؤية عظيمة تلهم، وهي تزوّد إتّجاه أيضا. كلّ عمل الذي تأخذ يجب أن أبعد رؤيتك. إذا هو لا، لا يعمل هو. إخط 2. تجمّع إستخبارات بيئية وتنافسية. لتطوير أفضل الإستراتيجيات التي أنت يجب أن تفهم العالم خارج منظمتك. حدّد وتأهّل، ليس فقط المطلقات، لكن الإتّجاهات. ويميّز التغييرات بأهمية في الوضع الراهن. تتضمّن المناطق الرئيسية للبؤرة المنافسين والتقنية وحجم السوق والإتّجاهات، صحة صناعة زبائنك، إتّجاهات إقتصادية كليّة، توفر المصادر الرئيسية (ناس ومواد) تعليمات حكومية وإعتبارات سياسية أخرى، ويتغيّر في الخصائص السكانية وpsychographics -- مثل طعم الزبون. إبتكر إجراءات ذات العلاقة لكلّ هذه المناطق الخارجية الرئيسية. على سبيل المثال، يفحص منافسيك للدخل، نمو حصة السوق والربح (أو هبوط)، تغييرات الخدمة والمنتج، نوبات في إستراتيجية المبيعات والتسويق، يتغيّر في التوزيع الجغرافي، تحالفات إستراتيجية، وإعلانات زبون رئيسية. تتضمّن عناصر الإقتصاد الكلي الواضحون مثل الإهتمام ومعدلات العمالة والإتّجاهات، إحصائيات الإستهلاك والإنتاج، سويّة مع قضايا الصناعة المحبّبة الأدق مثل شراء البيت الجديد الذي يؤثّر علىنوع مختلف من أعمال تجارية، أو دفاع يصرف الذي تأثيراتمجموعة مختلفة جدا من القطاعات. إخط 3. إجرد من القوى والضعف منظمتك. الآن لقد حان الوقت لتلميع الضوء على منظمتك. إفحص كلّ منطقة وظيفية تبحث عن قوى وضعف. ميّز القوى التي ستساعد الشركة تدرك رؤيتها، وضعف الذي سيعرقل أهدافه. إنّ المتابعةقائمة مبدئ مناطق البؤرة: * قدرة للحصول على الفرص الجديدة (تسويق) * قدرة للحصول على الزبائن الجدّد (مبيعات) * منتجات وخدمات، كلا إيجاد وتلك في آر & دي * مالية أو مال، بضمن ذلك السيولة النقدية، يدخل إلى الرأسمال، عائدات، أرباح، روي * قيادة، بضمن ذلك إصطفاف الرؤية والقيم، أهداف حاسمة * ناس، بضمن ذلك جرد المهارات، مستويات ملاك الموظفين، ولاء مستخدم، مناطق تعويض الأخرى لفحص التضمين: * رضاء زبون * خدمات زبون * تموين * وضع تنافسي * مقترح زبون فريد * فريق إدارة * خطوة إدارة 4. إختر إستراتيجياتك الكبيرة. "هذه الإستراتيجية الكبيرة" نظرة مستندة على الصناعة / معدلات نمو دخل منتج. هو معيّن إلىوحدة عمل بصناعة رئيسية واحدة و/ أو بؤرة منتج. إذا عملك أكثر تعقيدا، أنت قد تكرّر العملية لكلّ قطاع بؤرة. أولا، يعتبر صناعتك ومعدل نمو قطاع منتج. هل ينمو أو يهبط؟ الثانية، يعتبر قوّتك التنافسية ضمن ذلك القطاع. لهذا قوّة تحليل التنافسية لها مكوّنان، الحجم وإتجاه حصة سوقك، وقوّة منظمتك المالية؛ بشكل محدّد أمّا سيولة نقدية من العمليات، أو يدخل إلى الرأسمال. للتبسيط: سهم سوق رائجة + تمويلات قوية = موقع تنافسي قوي. أمّا سهم سوق رائجة أو تمويلات قوية = موقع معدل التنافسي. لا سهم سوق رائجة ولا تمويلات قوية = موقع تنافسي ضعيف. هذا يعرّفبإثنان ثلاثة من مصفوفة الإختيارات الإستراتيجية الذي منه لإختيار إستراتيجيتك الكبيرة. الإختيار المضبوط الذي تجعل سيفرض بتفصيلات حالتك: قوّة قطاع وقوّة تنافسية، سويّة مع رؤيتك المنصوصة وغرضك. إختر من القائمة التي أفضل تصف عملك: القطاع القوي، موقع تنافسي قوي هذا يعني بأنّك فيسوق متزايدة، قبضةيأمر موقع سوق، وله نقد الذي به للمناورة. إختياراتك الإستراتيجية تتضمّن: * إستراتيجية سوق لزيادة المطلب والمبيعات لإيجاد المنتجات والخدمات، في إيجاد والأسواق الجديدة * إستراتيجية تسويق لزيادة إختراق السوق لإيجاد المنتجات والخدمات ويأسران سهم أعظم * يحسّنان أو يمدّدان منتجات وخدمات حالية؛ الإضافات , backends، أعمال مشتركة إستراتيجية * سيطرة مكسب على التوزيع - يجلب مبيعات خارجية داخل. مبيعات وارد من الموزّعون * سيطرة مكسب على إستملاك المجهّزين، إندماج، أو أعمال مشتركة مع المنافسين * تطوّر شراكات إستراتيجية لزيادة التوزيع، أو تكسب المنتجات الجديدة * يطوّر المنتجات ذات الالعلاقة والخدمات لإيجاد قاعدة الزبائن - backend قطاع إستراتيجيات القوي، يتوسّط موقع تنافسي هنا أنت فيسوق متزايدة، لكن له أمّايأمر موقعا، لكن النقد المحدود أو العكس بالعكس. الإختيار المضبوط متوفرة إليك تعتمد على حالتك. أنت يمكن أن: * يريد كوّات underserved: تتحرّك إلى الأسواق المربحة والمعرّفة والصغيرة * إستراتيجية تسويق لزيادة إختراق السوق لإيجاد المنتجات والخدمات ويأسر سهم أعظم * يحسّن أو يمدّد منتجات وخدمات حالية؛ الإضافات , backends، أعمال مشتركة إستراتيجية * شراكات إستراتيجية - يريد المنتجات / خدمات لإيجاد الزبائن * أصول مأثرة عن طريق الأعمال المشتركة وتستضيف علاقات المستفيد * تطوّر المنتجات ذات الالعلاقة والخدمات لإيجاد قاعدة الزبائن - backend إستراتيجيات * زادتا إختراقا تسويقيا عن طريق الموزّعون و3 أطراف rd * تحصلان على المال الأكثر: رأسمال إرتفاع عن طريق الدين أو قطاع العدالة القوي، موقع تنافسي ضعيف أنت فيقطاع قوي، لكن له حصة سوق صغيرة نسبيا، والمحدودة أو لا نقد. إختياراتك تتضمّن: * يريد كوّات underserved: تتحرّك إلى الأسواق المربحة والمعرّفة والصغيرة * إستراتيجية تسويق لزيادة إختراق السوق لإيجاد المنتجات والخدمات ويأسر سهم أعظم * شراكات إستراتيجية - تريد المنتجات / خدمات لإيجاد الزبائن * تطوّر المنتجات والخدمات لإيجاد قاعدة الزبائن - backend إستراتيجيات * تبيع قاعدة زبائنك إلىمنافس أو متعاون؛ أو إعادة موقع منتجاتك الحالية لمناشدة أنواع الزبون الجديدة * يبيع خطّ المنتج ويستعمل النقد إلى إعادة الموقع يبقى الأصول * يبيع قطاع الشركة الضعيف، موقع تنافسي قوي في هذه الحالة، تسيطر علىسوق ضعيفة وعنده نقد لإستغلال موقعك. أنت يجب أن: * يضيف المنتجات ذات الالعلاقة والخدمات لإيجاد قاعدة الزبائن - backend إستراتيجيات * تضيفان غير منتجات ذات العلاقة وخدمات لإيجاد قاعدة الزبائن - backend إستراتيجيات * تضيفان المنتجات الجديدة والخدمات لقاعدة الزبائن الجديدة * تخلق الأعمال المشتركة في قطاع الأسواق الغير مرتبطة الضعيف، يتوسّط موقع تنافسي أنت فيموقع متوسّط فيسوق ضعيفة. إعتماد على ظروفك المضبوطة، أنت يمكن أن تتراجع، إستعمال الذي يسار نقدك لشراء حصة طريقك بالمنتجات الجديدة، أو يحاول تسجيلشريك قوي. الإختيارات تتضمّن: 1. خفّض الكلف على أية حال أنت يمكن أن 2. أضف المنتجات ذات الالعلاقة والخدمات لإيجاد قاعدة الزبائن - backend إستراتيجيات 3. أضف المنتجات الجديدة والخدمات لقاعدة زبائن جديدة 4. أرد السيطرة على التعريف الأصغر من سوقك التي تستعمل رخيصة / لا إستراتيجيات كلفة 5. إخلق شراكات إستراتيجية وقطاع أعمال مشتركة الضعيف، موقع ضعيف آسف تنافسي لقول، أنت فيمكان سيئ. بإختصار -- تراجع! أنت يمكن أن تعمل هذا من قبل: 1. خفّض الكلف على أية حال أنت يمكن أن 2. خطّ منتج بيع 3. شركة بيع إذا أنت لا تريد تصفية، يريد توسيع تسويقك الذي يستعمل رخيصا / لا إستراتيجيات تسويق كلفة - لكن هذا قد يكونمقترح خاسر أيضا، كفوق، يحاول خلق الشراكات الإستراتيجية والأعمال المشتركة، لكنّه قد يكون صعب لجذب الشركاء إلىسوق بالأساسيات السيّئة. في هذه النقطة لربما تقول، ". . . بع الزبائن؟ بع الشركة؟ لا طريق. أصمد." الذي فقط ليسوجهة نظر إستراتيجية. الإستراتيجية تقول بأنّك يمكن أن تجمع عمل المال الأكثر شيء آخر -- لذا أنت أفضل بداية تفكّر في الموضوع. عموما، هذه الإختيارات تدرج من أكثر الجذّاب إلى أقلّ. إختيارات منظمتك الأفضل ستكون مستندة على ظروفك المعيّنة. حتى الآن صغترؤية، تجمّع محلّلة بيئتك الخارجية ومنظمتك، ميّز قوى ذات العلاقة وضعف وفرص وتهديدات، وبدأ بالتركيز علىإستراتيجية كبيرة. الذي يجب أن يبقيك مشغول لفترة. في أسرار الإستراتيجية، جزء ثاني، نحن سنكمل العملية. تذكّرك لست بحاجة إلىإستراتيجية. لكن سيكون عنده زيادات فرصك واحدة من توليد الأرباح الأعظم من مصادرك. مع ذلك، تلك النقطة الكاملة للإستراتيجية. (c) بول ليمبيرج محفوظ الحقوق. جميع الحقوق محفوظة من قبل: بول ليمبيرج -

أسرار الإستراتيجية - جزء 1 من 2

The Secrets Of Strategy - Part 1 Of 2